淺談IT顧問實施導向在ERP實施中的地位

　　目前在信息化領域內，有一個說法是：中國目前沒有真正的第三方，做IT規(guī)劃的咨詢顧問實施上都是在幫某個廠商說話的，目的就是為了促成這筆生意，所以無論如何要站在廠商這邊。也正是因為如此，目前IT咨詢的獨立性經常會受到質疑，以至于在第三方咨詢的“IT監(jiān)理”領域在國內還顯的非常薄弱，很大程度就是由于這種不信任感造成的。

　　目前在信息化領域內，有兩種實施方法。

　　一種是先請一個管理咨詢公司來對企業(yè)進行管理咨詢，研究企業(yè)現(xiàn)在的管理模式、管理流程，研究企業(yè)目前管理存在什么問題。通過管理咨詢來設計一個企業(yè)的管理模式、管理流程、組織機構。設計這樣一些東西然后進行軟件的需求分析，為了實現(xiàn)這樣的一些管理的愿望，到底我的ERP軟件需要些什么東西？要寫出一個非常詳細的軟件需求說明書，有了這個說明書以后，我們再去找哪一個軟件最能滿足我的需求？然后再選擇軟件，再實施。這種方法可以歸結為：以管理為主導的實施方法。這種方法也是被管理咨詢公司所主張和推崇的方法，主要在大中型企業(yè)被采用。

　　第二種是叫以軟件為導向的實施方法：企業(yè)要信息化，所以就組成一個選型的班子，可能企業(yè)自己對軟件需求是怎么樣的并沒有一個譜，或者也有先對企業(yè)進行一個的摸底調查，然后就到全國各地找各家軟件供應商調查，了解、然后去選擇。這個時候對企業(yè)最基本的情況，他們基本的問題、解決方案都還沒有弄清楚，是不斷的在調查過程中聽別人的，聽軟件供應商的。其實這是一個向軟件供應商學習的過程，軟件供應商也會跑來幾天對企業(yè)做一個簡單的調研，然后得出一個建議方案，這個方案似乎說的頭頭是道，但是實際上沒有真正理解企業(yè)的需求，也沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)好的一些管理模式、管理流程、管理方法，沒有做這樣認真的分析，而是以軟件為主導，當然這種以軟件為主導的模式主要還是根據(jù)軟件廠商以往的應用模式來做的方案。雖然寫了建議方案，但是所有建議方案是軟件里所能提供的一些東西。然后在實施過程中再來寫業(yè)務藍圖，做些業(yè)務流程的再造，實際上這個時候的再造已經是按照軟件現(xiàn)有的流程和他推薦的模式來做了�，F(xiàn)在軟件供應商應該說還算比較好，在比較早的那些年國外的軟件供應商就說他的軟件是國外最發(fā)達國家開發(fā)的，在成千上萬的企業(yè)里面有成功運行的經驗，那些經驗都體現(xiàn)在我這個軟件里了。

　　從上面實施方法來說，大家應該都會覺得按照以管理為導向的實施方法應該是最適合企業(yè)的，也應該是信息化領域的標準模式了，但在實際的項目實施中，能達到企業(yè)預期的效果嗎？

　　煩惱：咨詢與實施天上地下“兩層皮”

　　在這里，用一個很老套的故事來說吧，我有接觸過一個在服裝行業(yè)內知名度很高的企業(yè)A公司。A公司在經過幾年的信息化建設之后，信息系統(tǒng)已經初成規(guī)模，基本上已經覆蓋了公司的各個業(yè)務環(huán)節(jié)，但業(yè)務部門覺的原來的信息系統(tǒng)還具有較大的局限性，總感覺信息系統(tǒng)在業(yè)務集成度上還不夠強大。同時對于業(yè)務發(fā)生變更時，系統(tǒng)總也是不能夠及時地響應業(yè)務變化。原來的系統(tǒng)已經經過三五年時間的運行，而且之前由于是請軟件公司以項目形式合作開發(fā)的，所以這套系統(tǒng)經過IT部門幾年時間的修修補補，目前已經應用到了極限了。

　　此時，公司IT經理Z就向公司高層建議，啟動新一輪的信息系統(tǒng)建設項目，著眼于建設一個平臺級的、集成的信息系統(tǒng)，同時對公司的業(yè)務流程進行整理與規(guī)劃，使得新的IT系統(tǒng)能夠更好地為公司未來三五年的業(yè)務發(fā)展做出貢獻。

　　A公司的高層領導在經過充分考慮之后，特別是A公司的董事長也是留洋博士，也是職業(yè)經理人，對于信息化的覺悟還真不是一般高，因此同意了Z的建議，但同時要求Z能夠引入咨詢公司，進行公司的業(yè)務及管理咨詢，在管理咨詢之后再進行IT咨詢，接著再開始著手做軟件選型及實施的工作。應該來說，A公司董事長的這番舉措在目前的服裝行業(yè)企業(yè)內還是非常少見的，而且這個決策也是非常符合IT專業(yè)人士的期待的，畢竟能夠找到一個能夠對信息化提高到咨詢的高度來做的企業(yè)還是不多的。畢竟在很多服裝企業(yè)的老板認為，請一個營銷顧問或者是管理顧問是對企業(yè)可以起到立竿見影的效果的，但是如果請IT咨詢顧問，投入大，但未必能夠看到效果在哪里，都是燒錢的事情，何必呢。

　　A公司經過反復選擇，選了一家國內知名的管理咨詢公司X來做A公司的業(yè)務診斷，在做完了管理咨詢之后，得出了相當多的標準業(yè)務流程及規(guī)范，此時也就開始做IT咨詢，而A公司的高層領導看到X咨詢公司的項目經理L是對于管理咨詢及信息化方面具有相當?shù)男牡�。因此，認為與其請咨詢公司來做自己公司的項目――咨詢公司最重要的就是知識傳遞――這樣還不如把L請到自己公司來，這樣就算咨詢公司走了之后，也不擔心自己公司的IT規(guī)劃與實施有什么問題了，畢竟能夠讓一手規(guī)劃的人來落實自己的規(guī)劃內容也應該是水到渠成的事情。于是乎，L就成了A公司的CIO，負責集團的整體信息化工作。

　　接下來的工作就是進行ERP系統(tǒng)選型與項目實施，而這個項目的負責人就成是L了。但從項目選型工作開始的時候，L的理念就與A公司的業(yè)務經理、IT經理之間有了分歧，L認為一套新的系統(tǒng)需要根據(jù)IT規(guī)劃與咨詢的成果，至少也是選擇國外的如SAP、Oracle之類的平臺ERP軟件。而以IT經理Z為代表的A公司元老派則認為，公司目前對應用如SAP、Oracle之類的ERP軟件，成本高、風險大、實施周期長不說，很有可能公司的業(yè)務人員并不能適應一套管理如此嚴謹?shù)臉I(yè)務系統(tǒng)，還不如再找一些如英泰峽、道訊、百勝之類的行業(yè)專業(yè)軟件，畢竟可預見的風險會低很多。

　　在這個問題爭執(zhí)不下的時候，最終，公司高層采納了L的意見，選擇了國外的ERP軟件。接下來是進行軟件項目實施的工作，請的也是國內較知名的軟件實施企業(yè)，但此時，L發(fā)現(xiàn)，之前自己做的很多管理咨詢與業(yè)務規(guī)范在ERP系統(tǒng)內并不能很好地落實下去，以至于軟件實施商不得不自己再來一次調研，根據(jù)軟件系統(tǒng)與業(yè)務藍圖重新來過，這一次就使得業(yè)務部門叫苦不已。特別是到了軟件項目的后期，新的ERP系統(tǒng)上線之時，由于新舊兩套系統(tǒng)并行，使的業(yè)務部門的工作量大到了極限，就算是IT部門擴充了大量人員也來不及處理這些大量數(shù)據(jù)，還出現(xiàn)了業(yè)務部門因為受不了天天加班補數(shù)據(jù)的工作而致使人員大量離職的情況。

　　在項目實施的后期，IT經理Z就在抱怨：當初管理咨詢公司過來的時候什么都說的很美妙，好像咨詢公司只要一開藥方，就是藥到病除似的，可是到了實施的時候，為什么當初是L自己開的藥方，反而到了項目實施的時候卻還是要請軟件實施商重新再來過呢？如果是要重新來過的，之前的咨詢結果對于我們的ERP實施又有什么用？如果沒有用，是不是可以認為之前我們的咨詢是失敗的呢？

　　從咨詢到實施：從醫(yī)生到師傅的轉變

　　說完前面的這個案例，筆者從自己做過的ERP實施項目來說――特別是服裝行業(yè)的信息化項目――我覺得要先討論這么一個問題：在做ERP項目之前，是否需要咨詢公司介入進行流程優(yōu)化？

　　這個問題的答案通常取決于以下幾個因素：

　　1、企業(yè)的特定業(yè)務需求有沒有成熟的商業(yè)軟件解決方案？

　　商業(yè)軟件的分銷解決方案中一般蘊涵了最基本的流程，但有些企業(yè)在渠道模式、接單過程、產品編碼、產品結構等等問題上比較獨特，往往系統(tǒng)中固化的流程不能提供個性化解決方案，這就需要在系統(tǒng)建設前，詳細梳理業(yè)務流程、數(shù)據(jù)編碼，并制定定制開發(fā)方案。

　　2、企業(yè)的業(yè)務模式是否穩(wěn)定？

　　分銷渠道的業(yè)務模式多年來一直不斷演變。企業(yè)往往感覺在戰(zhàn)略定位、管控模式、組織調整等方面有諸多困惑。這時候，最好先行分析企業(yè)在2至3年的業(yè)務戰(zhàn)略是什么？哪些管理和業(yè)務流程是需要重點梳理，以支撐戰(zhàn)略或業(yè)務模式落地的？使得IT系統(tǒng)能夠滿足未來2－3年的業(yè)務需求。

　　3、企業(yè)的業(yè)務流程是否在質量、速度、成本上確實存在改進的空間？

　　很多業(yè)務流程并不是單純靠IT系統(tǒng)能夠改善，而在系統(tǒng)實施過程中，企業(yè)很難理清楚哪些是可以在系統(tǒng)中優(yōu)化并固化的，哪些是只能靠管理提升來實現(xiàn)的。另一方面，企業(yè)對現(xiàn)狀流程、未來流程、優(yōu)化后流程難以界定，這會使得系統(tǒng)建設陷入“缺少先進性”的被動。因此，在這種情況下，最好能夠先梳理和優(yōu)化流程。

　　再來說“咨詢落地”的問題，各個層次、大大小小的管理咨詢公司這些年做過的咨詢項目成千上萬，但這些項目有多少發(fā)揮了效能，有多少是中途落馬，有多少成果僅僅是讓企業(yè)主看過之后的一堆堆廢紙呢？

　　目前在國內，咨詢與被咨詢方關系經常被描述成醫(yī)生和病人的關系。不過現(xiàn)實中，醫(yī)生是主動的一方，病人是被動的，而在管理咨詢的實施中，客戶的被動無疑是可怕的。

　　今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領進門，修行在個人――客戶的能力和主體意識才是咨詢能否落地的關鍵。如果某個企業(yè)高層能夠在ERP啟動會上講項目實施不好“就是我的責任”，這就首先解決了項目主體意識缺乏的問題。

　　實施中的主體意識缺乏，還只是個低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力的不足才是關鍵的硬傷。拿戰(zhàn)略咨詢來說，就算咨詢企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設置、結構調整、資金分配等等細化的文本，但畢竟還只是文本�？偛荒茏尷习蹇窟呎荆�咨詢公司自己赤膊上陣吧。

　　實際上這種方式不是沒有人嘗試，當年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業(yè)中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業(yè)通過客戶的投資收益率，來按比例收取咨詢費用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據(jù)說一些本土咨詢公司已經開始冒著“炒股炒成股東”的風險進行嘗試了。他們的觀點很簡單：要成為世界級的咨詢企業(yè)，就必須培育出世界級的中國公司。

　　第三方咨詢做宏觀層面的咨詢很拿手，但是到了ERP實施很細節(jié)和關鍵的時候，第三方咨詢往往起不到作用，因為一是他不可能按照ERP實施流程持續(xù)跟進。另外一個就是純粹的咨詢顧問對一些ERP產品是有局限的，不一定能深入地了解信息化產品ERP能給企業(yè)帶來的究竟是什么，所以我們強調咨詢顧問要對ERP有充分的了解。

　　實施ERP是一個管理工程，其復雜程度是非常大的。比實施財務系統(tǒng)或者技術改造項目要復雜得多。運行ERP系統(tǒng)的目的就是提升企業(yè)的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技術，就會非常復雜。在此我強調管理咨詢要伴隨著ERP系統(tǒng)實施的逐步深入，也要跟它一起共進退。這是因為大的管理問題解決以后，實際運行當中或實施中還會出現(xiàn)很多小的問題。有時候，細節(jié)的問題沒有解決，大的問題就得不到解決。

　　所以，我認為目前在沒有真正的第三方咨詢的階段，我們可以采取措施將信息化項目與咨詢項目綁定在一起，由管理咨詢公司、ERP公司和企業(yè)一起把握和平衡，來實現(xiàn)最佳效果。

　　在這個問題爭執(zhí)不下的時候，最終，公司高層采納了L的意見，選擇了國外的ERP軟件。接下來是進行軟件項目實施的工作，請的也是國內較知名的軟件實施企業(yè)，但此時，L發(fā)現(xiàn)，之前自己做的很多管理咨詢與業(yè)務規(guī)范在ERP系統(tǒng)內并不能很好地落實下去，以至于軟件實施商不得不自己再來一次調研，根據(jù)軟件系統(tǒng)與業(yè)務藍圖重新來過，這一次就使得業(yè)務部門叫苦不已。特別是到了軟件項目的后期，新的ERP系統(tǒng)上線之時，由于新舊兩套系統(tǒng)并行，使的業(yè)務部門的工作量大到了極限，就算是IT部門擴充了大量人員也來不及處理這些大量數(shù)據(jù)，還出現(xiàn)了業(yè)務部門因為受不了天天加班補數(shù)據(jù)的工作而致使人員大量離職的情況。

　　在項目實施的后期，IT經理Z就在抱怨：當初管理咨詢公司過來的時候什么都說的很美妙，好像咨詢公司只要一開藥方，就是藥到病除似的，可是到了實施的時候，為什么當初是L自己開的藥方，反而到了項目實施的時候卻還是要請軟件實施商重新再來過呢？如果是要重新來過的，之前的咨詢結果對于我們的ERP實施又有什么用？如果沒有用，是不是可以認為之前我們的咨詢是失敗的呢？

　　從咨詢到實施：從醫(yī)生到師傅的轉變

　　說完前面的這個案例，筆者從自己做過的ERP實施項目來說――特別是服裝行業(yè)的信息化項目――我覺得要先討論這么一個問題：在做ERP項目之前，是否需要咨詢公司介入進行流程優(yōu)化？

　　這個問題的答案通常取決于以下幾個因素：

　　1、企業(yè)的特定業(yè)務需求有沒有成熟的商業(yè)軟件解決方案？

　　商業(yè)軟件的分銷解決方案中一般蘊涵了最基本的流程，但有些企業(yè)在渠道模式、接單過程、產品編碼、產品結構等等問題上比較獨特，往往系統(tǒng)中固化的流程不能提供個性化解決方案，這就需要在系統(tǒng)建設前，詳細梳理業(yè)務流程、數(shù)據(jù)編碼，并制定定制開發(fā)方案。

　　2、企業(yè)的業(yè)務模式是否穩(wěn)定？

　　分銷渠道的業(yè)務模式多年來一直不斷演變。企業(yè)往往感覺在戰(zhàn)略定位、管控模式、組織調整等方面有諸多困惑。這時候，最好先行分析企業(yè)在2至3年的業(yè)務戰(zhàn)略是什么？哪些管理和業(yè)務流程是需要重點梳理，以支撐戰(zhàn)略或業(yè)務模式落地的？使得IT系統(tǒng)能夠滿足未來2－3年的業(yè)務需求。

　　3、企業(yè)的業(yè)務流程是否在質量、速度、成本上確實存在改進的空間？

　　很多業(yè)務流程并不是單純靠IT系統(tǒng)能夠改善，而在系統(tǒng)實施過程中，企業(yè)很難理清楚哪些是可以在系統(tǒng)中優(yōu)化并固化的，哪些是只能靠管理提升來實現(xiàn)的。另一方面，企業(yè)對現(xiàn)狀流程、未來流程、優(yōu)化后流程難以界定，這會使得系統(tǒng)建設陷入“缺少先進性”的被動。因此，在這種情況下，最好能夠先梳理和優(yōu)化流程。

　　再來說“咨詢落地”的問題，各個層次、大大小小的管理咨詢公司這些年做過的咨詢項目成千上萬，但這些項目有多少發(fā)揮了效能，有多少是中途落馬，有多少成果僅僅是讓企業(yè)主看過之后的一堆堆廢紙呢？

　　目前在國內，咨詢與被咨詢方關系經常被描述成醫(yī)生和病人的關系。不過現(xiàn)實中，醫(yī)生是主動的一方，病人是被動的，而在管理咨詢的實施中，客戶的被動無疑是可怕的。

　　今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領進門，修行在個人――客戶的能力和主體意識才是咨詢能否落地的關鍵。如果某個企業(yè)高層能夠在ERP啟動會上講項目實施不好“就是我的責任”，這就首先解決了項目主體意識缺乏的問題。

　　實施中的主體意識缺乏，還只是個低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力的不足才是關鍵的硬傷。拿戰(zhàn)略咨詢來說，就算咨詢企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設置、結構調整、資金分配等等細化的文本，但畢竟還只是文本�？偛荒茏尷习蹇窟呎�，咨詢公司自己赤膊上陣吧。

　　實際上這種方式不是沒有人嘗試，當年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業(yè)中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業(yè)通過客戶的投資收益率，來按比例收取咨詢費用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據(jù)說一些本土咨詢公司已經開始冒著“炒股炒成股東”的風險進行嘗試了。他們的觀點很簡單：要成為世界級的咨詢企業(yè)，就必須培育出世界級的中國公司。

　　第三方咨詢做宏觀層面的咨詢很拿手，但是到了ERP實施很細節(jié)和關鍵的時候，第三方咨詢往往起不到作用，因為一是他不可能按照ERP實施流程持續(xù)跟進。另外一個就是純粹的咨詢顧問對一些ERP產品是有局限的，不一定能深入地了解信息化產品ERP能給企業(yè)帶來的究竟是什么，所以我們強調咨詢顧問要對ERP有充分的了解。

　　實施ERP是一個管理工程，其復雜程度是非常大的。比實施財務系統(tǒng)或者技術改造項目要復雜得多。運行ERP系統(tǒng)的目的就是提升企業(yè)的管理水平，什么事情涉及到管理，涉及到人和技術，就會非常復雜。在此我強調管理咨詢要伴隨著ERP系統(tǒng)實施的逐步深入，也要跟它一起共進退。這是因為大的管理問題解決以后，實際運行當中或實施中還會出現(xiàn)很多小的問題。有時候，細節(jié)的問題沒有解決，大的問題就得不到解決。

　　所以，我認為目前在沒有真正的第三方咨詢的階段，我們可以采取措施將信息化項目與咨詢項目綁定在一起，由管理咨詢公司、ERP公司和企業(yè)一起把握和平衡，來實現(xiàn)最佳效果。

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