購買ERP軟件掌握4個貼士

　　1. 根據(jù)業(yè)務(wù)案例購買

　　大的軟件供應(yīng)商是裝點門面方面的專家，懂得把焦點聚集到好看的特性上，并許諾實現(xiàn)驚人的效率。盡管這一切都很好，但由于通常為了滿足業(yè)務(wù)需求而出現(xiàn)的范圍擴大，而非由于某項功能未能如期運行的原因，大部分的大軟件實施時都失敗了�？纯匆�發(fā)了相關(guān)軟件購買的業(yè)務(wù)案例，并要求供應(yīng)商對其軟件將如何滿足你的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程進行演示，根據(jù)這些來評估你的軟件決策。如果說為了使得軟件適配于你的業(yè)務(wù)，必須花費成千上萬的話，就算是最吸引人的特性也將毫無價值。

　　同理，要避免在做出選擇后將業(yè)務(wù)案例束之高閣。把需求與軟件中的流程進行映射，并注意那些你期望要進行客戶化的地方，留意哪些業(yè)務(wù)流程要進行改變，以便更好地適應(yīng)軟件。業(yè)務(wù)案例應(yīng)當成為項目目標的一個鮮活的展現(xiàn)，而非CIO辦公室那塵封已久的書架的擺放品。

　　2. 考慮一切開銷

　　大塊頭軟件最大的痛苦也許是成本，更為痛苦的是預算多次超支后，CIO被伸手要求更多的資金支援。處理開支的最好方式是調(diào)查公司過去大型實施項目的歷史。對照一下客戶化的實際總開銷與計劃總開銷，并以此來推斷實施成本。要是不行的話，把你預期實現(xiàn)成本的值翻一番，尤其是如果它們看起來非常低，或要依賴于供應(yīng)商所聲稱的某些可令實施近乎無痛的新奇方法論的時候。通常這些“最佳實踐”的方法論有時就是言過其實，那些承諾的好處，在供應(yīng)商銷售代表拿到合同后幾乎就同時蒸發(fā)掉了。

　　3. 獲得“真正”的參考

　　你肯定會找供應(yīng)商要參考資料，他們大都會向你提供光鮮無比、充滿著天花亂墜的文字的“案例研究”，“像你這樣的”CIO仔細地描述著該軟件包是如何“及時并在預算范圍內(nèi)給我們帶來了世界和平的”。這些都可以被視為市場營銷方案的復制品而非參考，你應(yīng)該堅持與該供應(yīng)商當前和過去的客戶交談。該供應(yīng)商過去的客戶可能有過成功的實施，不過鑒于陪審團尚未做出判決，當前正在實施的客戶能提供更有價值的反饋。

　　不要為高調(diào)拋出網(wǎng)絡(luò)上有關(guān)特定軟件包的“恐怖故事”然后致電該公司CIO而羞愧。假設(shè)你來自一家非競爭性的公司，他們大部分都會很樂意跟你交談，并會做出一些說明。即使是跨行業(yè)，在銷售、 物流、后臺辦公等方面大家都是很類似的，通過與3到5位CIO的交談，你就能很快辨別出該軟件在某一領(lǐng)域上是否存在一個常見的問題。

　　同樣，把這一點應(yīng)用到集成實現(xiàn)商、支持商和輔助伙伴伙伴上，因為好的軟件經(jīng)常會由于差勁的實施商而被帶到死胡同。

　　4. 運籌帷幄，把控全局

　　實施“伙伴”總是代表著一個有趣的悖論。你的實施周期拖得越長，他們的收入就越高。允許他們自由支配關(guān)鍵的范圍和項目決策，就像是請員工自己寫薪水數(shù)目一樣。要確保你的團隊掌握著范圍決策權(quán)，在實施開始之前，要引進一個公正的倡導者，來評估項目團隊的結(jié)構(gòu)、核對、及平衡性，別為此不好意思。通過一個大的資金消耗率跟這個大軟件進行捆綁，可以對項目進行優(yōu)化，避免了數(shù)月甚至即便是幾個星期的延遲都能帶來可觀的收入。

　　盡管這些只是一個大規(guī)模的企業(yè)軟件包眾多實施要素的一個例子，我仍希望它能成為你踏上“大軟件”征途的一項高階指南。這些類型的實施，或者造就、或者摧毀了許多CIO(某些情況下市一整個公司)，因此要小心翼翼地推進，時刻把業(yè)務(wù)案例銘記于心，不要害怕引入公證，運籌帷幄，方能把控全局。

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