谷歌轉(zhuǎn)型會有哪些挑戰(zhàn)？

從今天的角度回顧谷歌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，可謂漫長而曲折。大致在05-09的五年間，谷歌一方面意識到WEB2.0革命的到來，收購了YOUTUBE，BLOGGER等網(wǎng)站，開發(fā)了一批具有WEB2.0特征的產(chǎn)品和服務(wù)，一方面仍然堅持以搜索為核心的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)和商業(yè)模式，拒絕全面和深度的轉(zhuǎn)型。這可以看作是谷歌轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備期和熱身期。隨著作為WEB2.0模式代表的FACEBOOK高速崛起和以蘋果為代表的多終端網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的興起，谷歌終于意識到對原有模式的小修小補和胡亂拉長產(chǎn)品線的玩法無法長期有效地應(yīng)對新時代的變化，從2010年開始進行實質(zhì)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其標(biāo)志是CEO的更換，組織架構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品線的壓縮，安卓操作系統(tǒng)的推廣和對GOOGLE+的大力開發(fā)與推廣。這可以看作是谷歌轉(zhuǎn)型的第一階段。

谷歌轉(zhuǎn)型第一階段盡管成績不俗，但對比作為全球市值第一的蘋果和即將高調(diào)上市的FACEBOOK對產(chǎn)業(yè)帶來的巨大沖擊力，谷歌的努力仍嫌不足，無法真正扭轉(zhuǎn)被動挨打的局面。迄今為止，GOOGLE+在谷歌服務(wù)架構(gòu)中仍然只是一種社交服務(wù)，貌似平臺實際是一種應(yīng)用，這從FACEBOOK用戶平均每月使用7小時，而GOOGLE+用戶只有3分鐘即可看出，它只是在原有服務(wù)體系上多設(shè)了個路卡，對用戶而言沒多少實際用途。

這次打通和統(tǒng)一六十多個產(chǎn)品和服務(wù)的用戶數(shù)據(jù)庫的決定說明谷歌決策層充分意識到了假轉(zhuǎn)型和半轉(zhuǎn)型不解決問題，只有義無反顧地一桿子捅到底，徹底改造和重建舊有的產(chǎn)品架構(gòu)和商業(yè)模式才有在新一輪競爭中取勝的可能。打通用戶數(shù)據(jù)庫意味著從過去的以產(chǎn)品為中心向為以用戶為中心轉(zhuǎn)型的方向上邁出了實質(zhì)性的一步。這不僅可以使谷歌更全面更深入和更精準(zhǔn)地把握用戶的網(wǎng)絡(luò)行為模式，為增加廣告投放精準(zhǔn)度提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，而且將GOOGLE+和其他產(chǎn)品做出了平臺與應(yīng)用的初步區(qū)分，為服務(wù)架構(gòu)的徹底轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備。

谷歌轉(zhuǎn)型的第二階段才剛開始，可以想象接下去順理成章的幾步會如何走。第一步，將GOOGLE+與目前的谷歌搜索首頁合二為一，在依然突出搜索主服務(wù)的前提下將谷歌變成一個WEB2.0平臺，象FACEBOOK和蘋果一樣需要注冊使用(同時保留現(xiàn)有傳統(tǒng)匿名搜索首頁一段過渡時間)。取消GOOGLE+品牌，GOOGLE足已，何必畫蛇添足地+一下?第二步，將GMAIL，GTALK，BLOGGER，YOUTUBE等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)功能服務(wù)整合為平臺的有機組成部分，成為與FACEBOOK并立且各具特色的強大平臺。然后將平臺真正向第三方開放，同時把其余60多種產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)納入開放平臺讓用戶自主選擇使用。第三步，將自家的操作系統(tǒng)，瀏覽器和軟平臺緊密結(jié)合，通吃多終端，與蘋果一決高下。

這相互關(guān)聯(lián)的幾步跨度極大，要從根本上改變谷歌創(chuàng)始人引以自豪的單純搜索服務(wù)及其如日中天的廣告模式的傳統(tǒng)地位，甚至整個公司的戰(zhàn)略定位。如果真有危機感和轉(zhuǎn)型決心，也是今后一兩年非走不可的幾步。如果走成了，谷歌就可以順利進入轉(zhuǎn)型第三也是最后階段，即在實現(xiàn)對用戶進行個人化，個性化和智能化的服務(wù)同時，提升現(xiàn)有商業(yè)模式，建立精準(zhǔn)廣告投放系統(tǒng)，大大提高廣告服務(wù)的性價比和盈利能力。在第三階段做好后，谷歌就順利完成了向WEB2.0的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以在相當(dāng)長時期(例如10年左右)保持旺盛的成長性和競爭力，與FACEBOOK和蘋果一道，繼續(xù)占據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的寶座。

谷歌轉(zhuǎn)型無論對自身還是對整個網(wǎng)絡(luò)業(yè)都是重大挑戰(zhàn)，即便強大如蘋果，F(xiàn)ACEBOOK和微軟也會暗自不寒而栗，苦思對策。對中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)而言，谷歌轉(zhuǎn)型至少在三方面提出了挑戰(zhàn)：第一，谷歌在公司業(yè)績?nèi)匀桓咚俪砷L期就開始全面深入的轉(zhuǎn)型，證明了公司管理層的判斷力，風(fēng)險控制能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。主動轉(zhuǎn)型和被迫轉(zhuǎn)型的區(qū)別就在于前者成功的概率遠(yuǎn)高于后者。對照諸如MYSPACE，雅虎以及若干近期退市的網(wǎng)絡(luò)公司等被迫轉(zhuǎn)型的例子，每個認(rèn)真的網(wǎng)絡(luò)公司都應(yīng)思考如何應(yīng)對WEB2.0革命所帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。第二，轉(zhuǎn)型是漫長，痛苦，自我否定的過程，懼怕這一過程，搞假轉(zhuǎn)型，半轉(zhuǎn)型，亂轉(zhuǎn)型都沒有第二春的成功機會。第三，轉(zhuǎn)型是全面的，深度的，需要思考和想象力的事情，往往伴隨著管理層更替，組織架構(gòu)重整，利益關(guān)系調(diào)整以及技術(shù)和運營上的創(chuàng)新。沒有面對內(nèi)部矛盾和沖突的智慧和勇氣，所謂百年老店的夢想就是水中月，霧中花，可望而不可及。 

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