企業(yè)ERP的選型班子和選型要點

　　項目組織的連貫性問題，這個小組在“知理?知己”階段(前期準備工作)負責ERP基礎知識培訓，進行管理診斷、需求分析和投資效益分析，制定目標和項目定義，在“知彼”階段要參與項目選型。在“知用”階段負責項目實施、評價和應用指導。

　　在“知彼”階段開始之前，要成立ERP選型班子，以項目籌備組的成員為基本隊伍，可以有所增減。小組成員中的業(yè)務人員負責考察ERP產品滿足流程需求的適應性，IT人員負責對相關技術把關，尤其要關注ERP與其他應用系統(tǒng)的集成、靈活性、可擴展性和安全性。最后，企業(yè)管理高層要從戰(zhàn)略發(fā)展需求和投資回報等方面對各個選型方案進行全面綜合評審，拍板定案。

　　對選型班子成員的具體要求主要是：

　　(1)具備ERP基礎知識。在選型過程中必須是“內行看門道”，不允許“外行看熱鬧”。也就是通過了“知理”流程。

　　(2)是各項業(yè)務的骨干，參加過業(yè)務流程分析，帶著理想流程圖和功能核查清單的意愿去尋求解決方案。需求分析中涉及的各類流程，都要有相應的業(yè)務代表參加，有判別ERP產品強勢和劣勢的能力。選型是帶著問題尋找答案，必須有清晰目標，時刻惦記著“企業(yè)要解決什么問題”。也就是通過了“知己”流程。

　　(3)準備“選型考察提問提綱”、理想業(yè)務流程和關鍵細節(jié)的詳細說明、上機操練用的測試產品數(shù)據(jù)和要解決的管理問題，制定選型工作進度計劃和各項預算。

　　(4)秉公辦事，不損公肥私。在當前商業(yè)賄賂盛行的時代，選型項目一定要本著企業(yè)主體意識，堅決抵制任何來自企業(yè)內外上下的種種干擾，杜絕索賄和受賄，維護職業(yè)道德和人格尊嚴，不做任何不利于ERP項目的事。

　　(5)選型班子直接向企業(yè)總裁匯報，所有選型過程的對比分析報告、匯報內容、討論記錄和管理高層指示，都必須有文字記錄，存檔備案。

　　選型的一般步驟

　　ERP選型是尋求解決方案。一般的步驟如下：

　　1.了解同行業(yè)用戶的應用情況

　　選型工作首先對行業(yè)應用情況要有一個總體上的了解�？梢詤⒄张c本企業(yè)有相同定位的企業(yè)或競爭對手，了解它們選用的ERP系統(tǒng)以及應用情況。有條件可以直接訪問，或通過訪問政府機構、行業(yè)協(xié)會、咨詢公司間接了解。也可以收集出版物和網站資料，加以分析綜合。這項工作在ERP項目立項前后就可以穿插進行。

　　通過調研，對行業(yè)內ERP應用、軟件公司及其產品能夠有一個總體的輪廓概念。

　　2.初訪軟件公司

　　各軟件公司的產品，都有一定的特點及行業(yè)定位，各有優(yōu)勢和不足，十全十美的軟件是沒有的。有些軟件公司的定位比較明確，就是針對制造業(yè)，或制造業(yè)中的某幾個行業(yè)。要根據(jù)“知己”階段對企業(yè)需求的分析，選擇5家左右定位相近的軟件商，有重點地進行初訪。訪問過多軟件公司會拖延評價周期，增加差旅開支，并不有利。

　　除了登門訪問外，也可采取向重點軟件商寄發(fā)“征求建議書”的辦法，提出企業(yè)要解決的問題，征求軟件公司的建議。從建議書中了解軟件商對本企業(yè)所屬行業(yè)的熟悉程度，以及建議的可操作性，在此基礎上再確定有無進一步接觸的必要。

　　一些軟件公司有地區(qū)代理，各地區(qū)代理的水平會有很大差別，和企業(yè)同一地區(qū)的代理聯(lián)系工作比較方便，但要注意其實力�，F(xiàn)實中也有越過本地區(qū)尋找其他地區(qū)代理的情況。

　　3.帶著問題觀摩演示

　　僅僅從軟件商的宣傳品和產品樣本上了解軟件是絕對不夠的，一定要觀看軟件演示，對具體的ERP產品有一個直觀的認識。觀摩軟件公司演示時要注意：演示的軟件是否只是為了演示專門設計的版本，因為這樣的版本不是真正賣給企業(yè)的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已經在實際中應用。

　　觀摩演示前，應事先把問題提交給軟件商做準備。企業(yè)的相關業(yè)務人員，要準備好調查提綱，帶著企業(yè)需要解決的問題和設計的“理想流程圖”和“功能核查清單”，請演示人演示，觀察軟件的設計是如何解決這些問題的，注意其合理性和可操作性。

　　觀摩時要注意軟件本身不是演示人，演示人的風度和口才(可能是“花言巧語”或“強詞奪理”)不能代表產品是否適用。要記住，演示人或銷售人員的目的是推銷產品，產品出售后，他們的任務就完成了。在項目實施過程中，與企業(yè)長期共事的是實施人員，這時還沒有露面，對銷售部門的承諾會一無所知，處理不當就會埋下日后的定時炸彈。

　　要注意各個子系統(tǒng)之間信息和數(shù)據(jù)的集成性，尤其是當有些子系統(tǒng)是由第三方開發(fā)、兼并過來“貼補”到自己的軟件包上時，或不同子系統(tǒng)是由幾位銷售員分別演示時更要留意。

　　觀摩演示還不同于測試軟件，要注意抓住主要問題是否能夠完滿解決，不要糾纏非主流的細節(jié)而忽視了主要問題，要照顧軟件商的時間和耐心。

　　4.訪問軟件公司的用戶

　　觀摩演示后，對比較有意向的軟件公司，可以請他們推薦行業(yè)或生產相近的企業(yè)用戶。訪問這樣的用戶，有助于對ERP產品本身及對軟件公司有進一步了解，包括 成績和遺憾。要注意軟件應用的深度和廣度，是僅僅用了幾個模塊，還是全面應用，要了解為什么有些子系統(tǒng)沒有用上或沒有用好。還要注意實施周期的長短及原 因、服務支持工作、經驗和教訓等。

　　這種訪問，最好能在一種不受拘束和坦誠的氣氛下進行，因為人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“軟件是我選的，說它不好豈非給自己抹黑，被人 說成失職”。國內有過這樣的情況：用戶多次在公開大會上極力贊美軟件商，之后卻因實施不利又訴諸公堂，真是此一時彼一時。因此，要盡可能掌握真實情況，不 要被假象蒙騙。

　　5.請咨詢公司參謀

　　在市場競爭的環(huán)境下，有時訪問同行業(yè)用戶會有一定困難，尤其是競爭對手。針對這種情況，可以由咨詢公司提供幫助和咨詢。軟件供應商的方案，往往是“我賣什么，建議你買什么”，注意力放在“成交”上。

　　而咨詢公司應當是“企業(yè)需要什么，建議企業(yè)買什么”，或者向企業(yè)提供多方案比較，供企業(yè)決策參考，注意力放在項目的“成功”和自己的咨詢業(yè)績上，成“交 ”與成“功”一字之差失之千里。咨詢公司是企業(yè)聘請的，應當完全為企業(yè)的利益著想，與企業(yè)坐在一條板凳上，是同一方，而不是“第三方”。

　　6.用企業(yè)的數(shù)據(jù)上機操練

　　對最后篩選下來的2至3家公司的軟件，可用企業(yè)的實際數(shù)據(jù)，比如說用一個簡化的產品部件(10～15件左右),整理好有關參數(shù)，帶著需要解決的問題，借用 軟件公司的條件實際操練，作為最后定案的判斷。這樣做雖然會給軟件公司增添一些麻煩，但對企業(yè)來講是必要的，應當爭取。從雙方愉快合作出發(fā)，對軟件商也是 有好處的。

　　有條件時，企業(yè)的一把手若能親自提出問題并看到解決方案，對取得管理高層的全力支持會產生積極的作用。最后的選擇非常關鍵，一把手今后還要親自使用，如果能夠親自出面考核，有助于做出正確的決策。

　　7.招標和專家評審問題

　　選擇ERP產品并不一定非要采取招標的形式。但是，像世界銀行貸款這類的項目往往要求通過招標來確定軟件公司，以示公正。即使采用招標方式，前面談到的步 驟依然不可忽視。招標書列出的管理功能要求應在企業(yè)需求分析的基礎上提出，而不是簡單地羅列ERP產品的各種基本功能，抓不到重點。對服務支持工作的基本 要求和條件也應同時提出。

　　如果一個項目包含了多個企業(yè)(如集團公司)，各企業(yè)的行業(yè)或生產性質又不完全相同，應該分別列出各個企業(yè)的需求，不要籠統(tǒng)地混在一起提條件。例如，一個機 床集團，其中有批量生產的機床(MTO)、有按照訂單定制的機床(ETO)、有處于產業(yè)鏈上不同位置的企業(yè)，它們對軟件功能的要求是有很大區(qū)別的，招標時 要分別列出各個企業(yè)的特殊要求，不要籠統(tǒng)地用一種要求來概括。

　　不要唆使軟件商互相揭短，靠軟件商相互攻擊并不能得出正確的結論，因為各公司的人員并不一定能夠確切了解其他公司產品的情況。所以還是要堅持企業(yè)主體意識，根據(jù)已經走過的“知理?知己”流程來判別是非。

　　運作規(guī)范的公司都有一種前規(guī)則，就是只談自己的優(yōu)勢和解決方案，決不惡語傷人。軟件行業(yè)人員流動性很大，有時會遇到某個業(yè)務員由于各種原因離開了原來的公 司，對原來公司帶有相當大的主觀成見甚至夾雜個人恩怨，對他的評論只能姑妄聽之，不可全信，不能干擾企業(yè)的正確選型。

　　企業(yè)在最后拍板定奪之前，如果有需要，可以請專家對最后篩選的2至3家軟件商進行評審。一般由軟件商提出項目建議書或解決方案，請專家參與答辯會，提出問題，最后寫出專家評審意見，作為企業(yè)決策時參考。

　　參與評審的專家應當是從事ERP項目，有實踐經驗的人士，ERP項目不同于一般泛泛的“管理信息系統(tǒng)”，有它的特殊問題需要關注。因此，評審人員的專業(yè)一 定要對口，要熟悉ERP，熟悉企業(yè)所在的行業(yè)。不要只看專家的頭銜和聲望，有時“小人物”的觀點卻是非常中肯和務實的。有可能的話，評標的專業(yè)人士也可以 是今后驗收會的評議專家。

　　有時企業(yè)早已內定好軟件商，評標只是走走過場。

　　只要是堅持企業(yè)主體意識，企業(yè)對ERP項目自主負責，這種形式主義完全沒有必要。

　　8.洽談與簽約

　　經過周密選型后，企業(yè)最高管理層做出決策，選定軟件商和實施顧問單位，進入選型的最后階段――恰談與簽約。

　　“項目定義”這時就要派上用處。以企業(yè)提出的草稿為藍本，經過雙方討論修訂，形成合同的組成部分。對軟件價格，則要比照投資效益分析得出的結論，按照共贏和長期合作的原則來商定，而不是單純侃價。

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