凡客“生死時(shí)速”關(guān)頭，陳年是如何做決策的

　　裁員之惑

　　不到一個(gè)月的時(shí)間，陳年用無(wú)情而高效的方法裁掉5%的員工(近500人)，雷軍評(píng)價(jià)稱(chēng)，當(dāng)一個(gè)公司到達(dá)1萬(wàn)人的時(shí)候，你就沒(méi)有道理可講了。如果一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)地談，他們都有無(wú)數(shù)理由對(duì)你講。也許分析了一年，一個(gè)人也沒(méi)有裁掉。但陳年能用最簡(jiǎn)單的辦法說(shuō)服別人。“從戰(zhàn)場(chǎng)上殺出來(lái)的”陳年一直有“較強(qiáng)的求生欲望”，這一點(diǎn)加上他快速的學(xué)習(xí)能力，使得他能從一個(gè)文人情懷比較重的人，一躍成為指揮千軍萬(wàn)馬的公司首領(lǐng)”。

　　去年7月份，陳年連續(xù)兩天在公司附近看到掛著凡客誠(chéng)品工牌的員工輕松地喝著咖啡或者逛街。那是在下午2點(diǎn)到4點(diǎn)之間，這些在上班期間“曠工”的員工還自然地和陳年打著招呼�；氐睫k公室，陳年讓人力資源部的下屬，連續(xù)兩天在凡客所在的辦公樓附近，每小時(shí)固定拍攝幾分鐘凡客員工閑逛的畫(huà)面。

　　幾天之后，凡客各部門(mén)的主管們參加了一個(gè)會(huì)議。人力資源部的人一幀幀展示員工們?nèi)齼删奂�閑逛的照片，照片還注明了這些員工屬于哪些部門(mén)。在播放PPT的過(guò)程中，陳年坐在臺(tái)下，一言不發(fā)。最后，他說(shuō)了句：“你們不是永遠(yuǎn)喊著人手不夠嗎?為什么你們的下屬會(huì)這么閑?”會(huì)議的結(jié)論是：每個(gè)部門(mén)都必須以最快的速度裁員5%。

　　這并不是一個(gè)“拍腦子”的決定，“其實(shí)我是一個(gè)特別保守的人，我要在旁邊看好久才會(huì)去強(qiáng)化一件事情”，陳年也曾經(jīng)這么描述過(guò)自己的性格。

　　1萬(wàn)人之罪

　　“我曾對(duì)下屬說(shuō)，希望凡客將來(lái)有1萬(wàn)名員工，山呼海嘯，1萬(wàn)人就是去看一下也很高興。”陳年若有所思地說(shuō)。這種領(lǐng)袖式的、對(duì)檢閱戰(zhàn)果的迷戀，助長(zhǎng)了公司的失控——公司員工迅速擴(kuò)充到1萬(wàn)人，行政部，行政部已經(jīng)無(wú)法安排員工的座位;9萬(wàn)種產(chǎn)品種類(lèi)(SKU)，有媒體甚至稱(chēng)，2011年，凡客積壓了幾十億的庫(kù)存。瘋狂的頂點(diǎn)，陳年和高管們?cè)O(shè)置的2012年的業(yè)績(jī)目標(biāo)，也從開(kāi)始的30億，40億，迅速變成后來(lái)媒體傳播的“100億”。

　　去年8月份，陳年帶著高管們?nèi)ゴ筮B連續(xù)開(kāi)了幾天的內(nèi)部會(huì)議，和高層們完成了凡客成立以來(lái)最深刻的反思。熱愛(ài)研究黨史的陳年，專(zhuān)門(mén)帶了一本書(shū)和高管分享：《從大躍進(jìn)到大饑荒》。

　　他用“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗”來(lái)形容凡客的膨脹，創(chuàng)業(yè)初期形成的凡客“尖刀”文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人的意志和創(chuàng)新力，但當(dāng)公司層級(jí)逐漸膨脹時(shí)，陳年意識(shí)到，這些鋒芒必露的尖刀是對(duì)公司整體之“勢(shì)”的破壞，“當(dāng)有一堆人都說(shuō)你是一把尖刀，你肯定也想表現(xiàn)得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他們自己也非常焦慮，動(dòng)作都變形了”。

　　他制衡尖刀的利器-----成立由十幾人組成的數(shù)據(jù)中心，一個(gè)高級(jí)副總裁帶領(lǐng)。各個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)決策，都必須依靠數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)：銷(xiāo)售額和進(jìn)貨額度的關(guān)系、產(chǎn)品與新用戶增長(zhǎng)或老用戶二次購(gòu)買(mǎi)之間的關(guān)系。

　　數(shù)據(jù)中心成立之后，陳年也變化了。他開(kāi)始很少和人“談心”，也拒絕接受那些不帶數(shù)據(jù)的報(bào)告、自我批評(píng)，在他看來(lái)數(shù)據(jù)最冷靜地反映了真實(shí)業(yè)績(jī)。之前，他“上癮”地每天看“新用戶增長(zhǎng)、銷(xiāo)售額、老用戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率”這三個(gè)數(shù)據(jù)。但現(xiàn)在，他知道自己迷戀這些令人樂(lè)觀的數(shù)據(jù)，也是一種軟弱，同時(shí)他也開(kāi)始關(guān)注毛利率、庫(kù)存等更能反映公司真實(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的數(shù)據(jù)。

　　老人、派系之痛

　　2011年末，郭鶴年與陳年聊起了《秦香蓮》，他們達(dá)成的共識(shí)是，“中國(guó)古代戲劇基本沒(méi)有愛(ài)情，都是親情�！段鲙�記》不是特別受歡迎，真正受歡迎的還是一些親情的故事。因?yàn)閾荛_(kāi)所有東西的話，最后你發(fā)現(xiàn)親情可能是一個(gè)最牢靠的東西。”陳年說(shuō)。

　　這種感情也許仍然延續(xù)在陳年對(duì)“卓越舊部”的信任之中。陳年不掩飾對(duì)久經(jīng)(變動(dòng))歷練的舊部的滿意：“過(guò)去幾次變動(dòng)，首先受到?jīng)_擊的，都是過(guò)去的老部下。在凡客內(nèi)部，我們鼓勵(lì)老人做新事，新人做老事。卓越的舊部王春煥(今年開(kāi)始負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣)、李紅義(負(fù)責(zé)如風(fēng)達(dá)快遞)、鐘凱欣(負(fù)責(zé)V+業(yè)務(wù))，都是這樣的�？铝蛀�(高級(jí)副總裁)，以前管所有的產(chǎn)品線，后來(lái)負(fù)責(zé)新的產(chǎn)品線，那過(guò)程很驚心動(dòng)魄……但他們做了新事兒，又做成了，這種故事在我們公司太勵(lì)志了。”

　　但是，他也在試圖改變公司頗受爭(zhēng)議的文化(卓越派與凡客派，山西人幫等)，措施包括：1)凡客召開(kāi)了“多次內(nèi)部的整風(fēng)大會(huì)，讓高管們展開(kāi)批評(píng)與自我批評(píng)。雖然結(jié)果似乎并不如愿，“最后變成了，一些人批斗另外一些人，每個(gè)人必須學(xué)會(huì)在團(tuán)隊(duì)的否定中如何自我辯護(hù)”，內(nèi)部人士稱(chēng)。2)在去年內(nèi)部會(huì)議上，陳年才將期權(quán)激勵(lì)措施重新落實(shí)。這時(shí)，成立四年的凡客已經(jīng)進(jìn)行了五輪融資。3)調(diào)整大事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

　　在采訪快要結(jié)束時(shí)，陳年仍然表達(dá)了自己的雄心：“今年凡客要賣(mài)1億件衣服，中國(guó)沒(méi)人賣(mài)過(guò)1億件衣服。去年賣(mài)7千多萬(wàn)件，誰(shuí)也沒(méi)有賣(mài)過(guò)......”

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