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華為云計(jì)算:狼性的崛起還是湮滅？

發(fā)布時(shí)間: 2012/7/31 10:03:55

長(zhǎng)期封閉自己的狼突然宣布：它要開放！

　　2010年11月29日，華為在北京正式面向全球發(fā)布了云計(jì)算戰(zhàn)略以及端到端的解決方案，任正非高調(diào)發(fā)言，證明了華為云計(jì)算戰(zhàn)略在未來華為發(fā)展當(dāng)中的重要性。

　　這一做法，一丁點(diǎn)兒也不符合華為長(zhǎng)久以來，給外界和媒體只留下背影和猜測(cè)的風(fēng)格。

　　率性而為？豁然的遲鈍？遲來的垂青？在2010年歲末，給我們留下了太多的疑問。華為狼性，一個(gè)被國(guó)內(nèi)無數(shù)企業(yè)當(dāng)作研究案例教材、國(guó)際企業(yè)紛紛側(cè)目的企業(yè)文化范本，在長(zhǎng)達(dá)二十幾年的市場(chǎng)洗禮中，在企業(yè)的領(lǐng)頭人狼性文化的塑造者任正非歷經(jīng)壯年，到中年再到初老年的過程中，它是否隨任正非的“年齡-人生”曲線拐入沉穩(wěn)的胡同？它隨華為變動(dòng)的每一步發(fā)生著怎樣的起伏變遷？云計(jì)算戰(zhàn)略的提出又將把它推到一個(gè)怎樣的高度？

　　狼性文化的起始

　　軍人出身的任正非“重結(jié)果大于過程”，抗拒地隱于山林，卻時(shí)刻觀察著朝野的任何風(fēng)吹草動(dòng)。越隱藏，被探秘的欲望就越強(qiáng)。好奇與神秘，是一根使勁拉扯的橡皮條，一端越欲掙脫，另一端跟進(jìn)的內(nèi)能就越強(qiáng)。

　　在外界對(duì)華為的“探奇”中，狼性文化是其中最顯赫的一條暗線，似明又暗滲藏于華為的點(diǎn)點(diǎn)面面。“華為的狼性文化并不是華為自己提出來的，直到后來有人在一篇文章中把華為在市場(chǎng)上的形象生動(dòng)地比作狼，至此，外界在對(duì)華為更多了解的同時(shí)，也更多地關(guān)注其企業(yè)文化。”業(yè)內(nèi)人士楊文飛說。

　　據(jù)悉，外人最能接觸到的就是華為的營(yíng)銷人員，而在接觸的過程中，“華為的營(yíng)銷人員數(shù)量之多，素質(zhì)之高、分布之廣”又令他們震撼，這是企業(yè)史上前所未有的。包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的很多業(yè)內(nèi)人士總結(jié)稱，初期的華為在追求一單業(yè)務(wù)時(shí)，往往不計(jì)成本，甚至是不講規(guī)則，集中自己的資源群起而攻之，這充分顯示了它作為狼性最本能的特征。“我所看到的華為從研發(fā)到銷售都是狠角色”，楊文飛不無調(diào)侃地總結(jié)道。

　　在前期的市場(chǎng)開拓中，華為的銷售受到了摩托羅拉、西門子、阿爾卡特、諾基亞、愛立信、北方電信等國(guó)際巨頭以及國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)巨龍、大唐、中興的圍攻。為了避免正面交鋒，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略，深入巨頭們服務(wù)欠缺的農(nóng)村地區(qū)，實(shí)行狼性精神的團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷。

　　華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，迅速出擊，群體戰(zhàn)斗，華為三流的技術(shù)賣出了一流的市場(chǎng)，“快準(zhǔn)狠”迅速讓華為贏得了自己的疆域，而狼性的敏銳讓華為一次次走在“時(shí)尚”的前沿。

　　2000年前后，電信行業(yè)呈現(xiàn)了前所未有的繁榮，而此時(shí)華為在2000年財(cái)年銷售額達(dá)220億美元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的良好形勢(shì)下，任正非大膽預(yù)測(cè)電信業(yè)將面臨冬天的考驗(yàn)，于2001年3月，在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了一篇《華為的冬天》的文章，告誡大家提前預(yù)備好“過冬的棉衣”。

　　無需引經(jīng)據(jù)典，無需旁征博引。簡(jiǎn)單回眸，真相赫然。華為早已“身體力行”向世人展示了它的敏銳。

　　有人說，華為的成功就是源于多年來任正非持續(xù)的、極強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識(shí)。這正是狼性使然。華為不是一個(gè)好的引領(lǐng)者，但華為絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀的超越者。在經(jīng)歷了多次大環(huán)境起伏后，任正非對(duì)危機(jī)欲加警覺，他認(rèn)為做企業(yè)就是要培養(yǎng)一批狼，敏銳的嗅覺、舍我其誰的進(jìn)攻精神、群體戰(zhàn)斗的進(jìn)攻方式�；蛟S正是這種兇悍的狼文化，使得華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹的土狼。

　　狼性崛起論 VS 狼性湮滅論

　　在華為云計(jì)算戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，任正非表示：“我們要改變‘黑寡婦’的做法，改變自己長(zhǎng)期封閉自我的方式，我們要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏。”“調(diào)整”本身，無所謂是與非，對(duì)與錯(cuò)，只是些許詫異的是，在云計(jì)算的風(fēng)潮已開啟多時(shí)、潮水一浪掀過一浪、就連“蝦兵蟹將”們也早已涉水摸“魚”的今天，它才從后面跑上來，大聲昭告天下：我也云計(jì)算！難道，在收購(gòu)、較量風(fēng)波之后，疲憊兼具穩(wěn)實(shí)，狼性的敏銳已經(jīng)鈍化？

　　華為（任正非）的敏銳已無需贅述。然而，我們不得不承認(rèn)，狼性文化的塑造者及激勵(lì)者任正非正在一天一天的老去。卸掉了一身銳氣的狼，也許會(huì)慢慢退化為一只不再適合捕獵的頭狼�？v然是老驥伏櫪志在千里，卻難免心有余而力不足。

　　“我看到的情況是，華為正在從一個(gè)狼性企業(yè)逐漸向理性轉(zhuǎn)變。這其中包括李一男的出走，在國(guó)際接軌過程中思想文化對(duì)華為的滲透植入，這幾年遭遇的跳樓事件，以及華為在北美市場(chǎng)受到的排擠等等這些，都會(huì)引起任正非對(duì)狼性文化的反思。”楊文飛說。

　　另外，在華為內(nèi)部，是人治大于法制。雖然任正非曾在這個(gè)問題上做過很多努力，試圖擺脫人治走規(guī)則治理之路，但是收效并不是很明顯。比如讓員工觀看電影《被告山杠爺》，以及提出“管理與國(guó)際接軌”的口號(hào)（1998年）與IBM合作引入IPD流程等，目的就是希望不至于因他的離去而引起動(dòng)蕩或解散。從某種意義上說，任正非就等于華為，華為就等于任正非，因此，任正非的離去會(huì)不會(huì)對(duì)狼性文化造成“釜底抽薪”，還要看接班人。

如今已66歲的任正非仍然奔波和忙碌于全球市場(chǎng)上，他的日程表上時(shí)常有一兩天內(nèi)往返于東西或者南北兩半球的安排，這就牽涉到華為的接班人問題。這是一把懸在任正非頭上多年的達(dá)摩克利斯之劍。“接班人的概念不應(yīng)該是一個(gè)人，而應(yīng)該指一個(gè)群體，在流程、制度及核心價(jià)值觀確認(rèn)下的、上上下下的一群人。”從這里可以看出任正非接班人肯定是從公司內(nèi)部選拔的可能性。對(duì)于人選問題，不少人認(rèn)為，任正非的管理思想已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的封建思想，并在管理思想上有了新突破。比如，任正非在2009年12月31日發(fā)表的新年致辭中提到“我們要堅(jiān)持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使干部既可以自由地工作，又不越軌”。簡(jiǎn)單的從這個(gè)致辭中，我們可以認(rèn)為，他的接班一般不是他的嫡系親戚。當(dāng)然，任正非是人不是神，不排除“任平（任正非兒子）接班的可能”。不論結(jié)果是誰，狼性文化的根基都會(huì)為之搖晃一下。

　　“你大爺（華為）還是你大爺（華為），你大媽（華為的管理者）已經(jīng)不是你當(dāng)年的大媽（華為的管理者）了。”一位51網(wǎng)友如此感慨任正非離開之后的華為【趙本山小品】。無論是任正非由于年齡關(guān)系慢慢的走向幕后，還是新的接班人走馬上任，狼性文化都需要強(qiáng)硬的力量去穩(wěn)固（事實(shí)上，華為從2007年開始逐步在調(diào)整）。

　　“狼性文化充其量只是中國(guó)企業(yè)發(fā)展中某一階段的現(xiàn)實(shí)選擇，做企業(yè)就要順勢(shì)而為。”

　　神馬都是浮云，我的劍指向……

　　浮云之外有天日。華為云計(jì)算的“橫空出世”，它的目的何在？

　　“木秀于林，風(fēng)必摧之。”樹大招風(fēng)，思科成為眾矢之的，是在所難免。惠普不忿，中興頭疼，華為不甘。

　　為了搶占云計(jì)算的先機(jī)，思科“跑馬圈地”，到處結(jié)盟，一會(huì)兒和VMware、EMC稱兄，一會(huì)兒又和VMware、NetApp道弟。其他眾家難免“于我心有戚戚焉”，又暗自生怨。就在華為面向全球高調(diào)發(fā)布云計(jì)算戰(zhàn)略的當(dāng)兒，華為總裁任正非言稱：華為在云平臺(tái)上要在不太長(zhǎng)的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。

　　我們完全可以把任正非的這番言辭理解為華為的“雄心壯志”，但同時(shí)我們也可以認(rèn)為這是華為希望借助云計(jì)算這一巨大機(jī)遇成就自己No.1夙愿的推動(dòng)主因。雖然這一內(nèi)在較量在某些業(yè)內(nèi)人士看來，“絕無可能”。但對(duì)于尚在執(zhí)政的任正非來說，這是一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　觸角伸入企業(yè)網(wǎng)。網(wǎng)絡(luò)融合的大趨勢(shì)使得傳統(tǒng)的電信網(wǎng)和企業(yè)網(wǎng)的界限日益模糊，而企業(yè)網(wǎng)的規(guī)模要比電信網(wǎng)大的多，2009財(cái)年的營(yíng)收高達(dá)361億美元的思科，大部分營(yíng)收都來自于企業(yè)網(wǎng)而不是電信網(wǎng)，而且利潤(rùn)率要高于大多數(shù)的電信設(shè)備商。特別是在中國(guó)，隨著中國(guó)政府在電力、鐵路、醫(yī)療等行業(yè)中進(jìn)行大規(guī)模的投資，這些行業(yè)對(duì)信息化的需求呈現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)。華為希望將觸角更多地伸入國(guó)內(nèi)企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，把自己這塊的業(yè)務(wù)補(bǔ)強(qiáng)（同時(shí)更是與思科競(jìng)爭(zhēng)），雖然華為曾經(jīng)是多么看不上這些小單。就在今年5月，華為剛剛與安富利簽署了基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品分銷協(xié)議，開始了從運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的直銷向企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)的渠道銷售的逐漸探索。

　　繼續(xù)拓展海外市場(chǎng)，增強(qiáng)與思科競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為想通過價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占更多的海外市場(chǎng)，但華為在海外市場(chǎng)的拓展上并不是順風(fēng)順?biāo)�。狼性的束縛使華為自身品牌形象和公關(guān)策略并不到位，因此，華為在北美市場(chǎng)的開拓屢屢受挫，兩起收購(gòu)意圖都無疾而終。華為70%的銷售收入都來自國(guó)際市場(chǎng)，現(xiàn)在，已經(jīng)占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)的華為只剩下美國(guó)這個(gè)主要市場(chǎng)還沒有開花結(jié)果�？梢灶A(yù)知的是，美國(guó)市場(chǎng)是華為下一步市場(chǎng)開拓的重點(diǎn)。

　　目前，思科在云計(jì)算上已基本有健全的產(chǎn)品線。“華為與思科展開競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)不多，但劣勢(shì)也不明顯。”楊文飛坦言。華為“鮮花插在牛糞上”的依附策略，會(huì)使華為更多地綁定運(yùn)營(yíng)商，失去企業(yè)客戶最精準(zhǔn)需求的把握，這幾年華為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，如要達(dá)到任正非希望的那樣，趕上或超過思科，還要看市場(chǎng)表現(xiàn)。

　　怎么去適應(yīng)未來的新世界，華為面臨著很大的挑戰(zhàn)。華為多年來的宗旨是做管道，硬件為主，提供基站設(shè)備、路由器、交換機(jī)等，現(xiàn)在把“云”放到和管道同樣的位置，足見云計(jì)算戰(zhàn)略在華為未來戰(zhàn)略中的重要性，而要想通過云戰(zhàn)略補(bǔ)缺落下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（甚至是趕上或超越），就要有足夠開放的心態(tài)，而對(duì)于狼性驅(qū)動(dòng)和慢慢退守入“守業(yè)”階段的華為來說，僅僅依靠一句‘開放’的口號(hào)是很難的。而如果華為退化或失去了它華為安身立命的精神領(lǐng)袖——狼性，怕是與思科的差距就更遠(yuǎn)了。